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中國時報【黃保慧╱台北報導】
玖壹壹跨年夜留在台灣度過，一連趕了３場加１場花蓮元旦演唱會，對他們來說是體力和腦力的考驗，最令他們印象深刻的是在台中的跨年壓軸演唱，市政府出動了２台警用摩托車及１台警車協助開道，卻仍塞在舞台外圍，直到倒數時刻，３人還在保母車上，只能在車裡倒數互道新年快樂，之後他們通過重重人潮，才終於上台完成壓軸演出。跨年結束後回到台中各自家中已經半夜３點多，他們幾乎睡不到４小時，一早又趕到台北坐11點的普悠瑪號直奔花蓮演出，相當拚命。
點閱破20萬
元旦他們除了勤跑活動，還推出全新單曲〈我是冠軍〉MV傳遞正能量，不到一晚點閱率就達20萬，他們希望透過這支音樂錄影帶，訴說台灣其實有很多人才在等待機會，如果企業跟政府能夠給予他們更多的舞台的話，整首歌勵志，玖壹壹表示：「那些為了目標而努力的人，都需要我們的支持，在未來這些勇者都可能成為各行各業的冠軍。」
將閉關練團
這支音樂錄影帶在台北、高雄取景拍攝，花３天時間拍攝及１個月的動畫製作，整體花費將近200萬；３人於MV中首次換上帥氣賽車服，MV中也邀來世界超馬冠軍林義傑、世界甜點冠軍陳立?、世界調酒冠軍郭植伶一起入鏡。結束４場大型演出，距離「玖壹壹9453台北場 售票演唱會」還剩11天，他們將閉關練團，承諾會呈現最佳狀態酬謝讓售票秒殺的鐵粉們。
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玖壹壹攻蛋（1） (圖)
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中央社
2017年1月14日週六 台北標準時間下午8時47分
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2017-01-2018:38
〔記者黃邦平／台北報導〕新版年金改革方案中，規劃勞工保險費率將自明年起，每年調高0.5個百分點，法定費率上限可能到18％，工商界抱怨負擔重，勞工也哀鴻遍野；勞動部指出，費率是逐年調整，且預計2022年調到12％後，會依重新檢討財務狀況結果，再決定是否繼續往上調，並非一步到位。勞動部勞動保險司長石發基說，今年元月起勞工保險費率為9.5％，依照上次修法結果，應該「每兩年」調高0.5個百分點，預計2027年到12％，這次改革方案改為2018年起「每年」調高0.5個百分點，將提前在2022年就達到12％。石發基說，保費是這次改革方案中「開源節流」策略的一部分，另外也要打破勞保自1950年開辦以來的紀錄，每年由公務預算撥補200億元，也將政府負擔最後支付責任入法，至於老年給付支領年齡、增額年金、減額年金等規定都不變。他強調，由於年資給付率1.55％不變，只好提高保費，原本討論過程中還有「更猛」的構想，可以讓勞保財務獲得更長久的喘息，但考慮到勞資雙方要承受的衝擊，最後才敲定先逐年調高到12％，屆時檢討勞保財務狀況能否因應往後20年需求，也綜合考量勞保及勞退負擔，才決定是否從2023年起每年調高一個百分點，2028年才會到18％。至於有將勞保與勞退合併考量的說法，是根據各國經驗，擔心費用負擔比例過高，恐將導致勞工可用所得受限，因此設定上限，像OECD各國平均是19％到20％之間。石發基強調，目前勞保保費由雇主、受僱勞工、政府依照7:2:1分攤，在年金改革委員會中，確實曾有人提議要調降雇主分攤的比例，但最後方案中並沒有打算要變動。費率調高0.5個百分點，勞工負擔其中的兩成、相當於0.1％，以月投保薪資3萬元為例，勞工每月薪水要多扣30元、每年360元，同時雇主每月要多付105元、每年1260元。此外，外傳勞保投保薪資上限「天花板」可能再調高？石發基說，去年5月才調高1900元到4萬5800元，當時是以9年多未調整說服資方，目前勞保「到頂」的被保險人約占20％，若依照分級規則，再調整就要調高2400元到4萬8200元，從網路上討論看來意見兩極，調高固然增加給付，但保費也增加，調高投保薪資上限不需修法，目前暫時沒有規劃，會視實際狀況再作考量。
▲市場行銷對拓展市場重要的助力。（圖／達志／示意圖）
文／郭琛
工廠需要訂單來送走商場上的冬天，傳統上她們都願意投資於設計、製造來強化產品，以增加上門消費者的購買率，但對於要增加客戶/消費者的上門率需投資於市場行銷，就望而卻步、顧左右而言他了。殊不知：產品方面的強化可增加上門消費者的購買率；而市場行銷方面的努力可增加消費者的上門率（詢問率） 。市占率的是客戶上門率後的購買率結果，是兩者合身的結果。
例如想買車的消費者上門詢問Audi A4車子後，購買比率是10位消費者有6位；但想買車的消費者會上門Audi車行，詢問(Audi車子性能價格等等)的比率是10位中只有3位，如此之下Audi A4的市占率的期望值是30% (詢問率) x 60% (購買率) = 18%。
銷售產品的過程是取悅客戶的過程，這時主要是依賴產品的性價比，若要銷售結果更好，需要更多的客戶上門，並希望上門的客戶，基本上在找這類的產品。行銷的功能就是讓喜歡這類產品的客戶群看到你，並願意上門來詢問、提驗。
誰需要行銷
並不是每一個工廠都需要走行銷的路，若連基本設備的投資都是東借西湊的，就先把本職學能強化再強化，因為這是工廠被需要的核心競爭價值。工廠，如同品牌商、通路商，需明白自己在產品供應鏈上的存在價值，唯有隨時保持足夠的資源以維持與再生競爭力。千萬不要迷失自己，把有限的保命資源一次性、大量性投入任何非生存用途的領域，從生產領域到行銷、銷售領域。
也不是每個具備競爭力的工廠都想走行銷的路，但常在投資了設備、擴充了生產線，但折舊年限都還沒走一半，OEM/ODM的客戶就跟人跑掉了，怎麼辦？硬體設備膨脹像被OEM客戶搞大的肚子，若設計、製造能力都還在，是繼續等待希望客戶再回頭？還是自力救濟，尋找自己的第二春，以保住資產的剩餘價值? 決定的對錯有時是智慧，有時是機會，成功則是缺一不可。
如果工廠想進階為廠商，就得先明瞭行銷，不能跳過就想推銷。行銷並不是代表費用的擴張，而是種觀念的挑戰。其首要做法是依據產品長線的布局，去主導短線的攻防，行銷不是用金錢來買市場，而是謀定而後動，把有限的資源放在對的時機與地點，以落實品牌長期的攻擊線，如同PM規劃出對的功能與有競爭成本的產品，並確定有限的R/D資源是放在最有成功機會的產品上。
行銷的目的是為了下一級的銷售能夠成功，利潤能夠好，因為行銷可以做到將對的產品賣給對的消費群。再則，行銷使得產品辨識度高而凝聚了市場焦點，增加了詢問率，除了增加了購買率，同時提高了使用後的滿意度，跳過行銷的銷售就很難達到這些好結果。
廠商犯的錯誤是花所有資源在產品上面，就不知順著品牌的位階，依靠現有品牌的辨識度，再找出產品特點來包裝行銷，才可吸引屬於此類品牌位階與想買此類特點產品的客戶群上門了。
▲好的品牌定位，可以吸引通路商。（圖／達志／示意圖）
品牌行銷
品牌行銷就是將品牌長期定位在某一固定的位階上，目的是讓媒體、通路商到消費者，對品牌的辨識度、滿意度、到忠誠度達到三高，則日後產品的定價可最佳化、行銷可最有效、銷售可最省力。有了清晰的品牌定位，自然會吸引適合的通路商來合作。
品牌定位不是自我感覺良好的最佳化，品牌商需確實以自身長期競爭力為主的各項綜合結果來定位，當終極客戶對品牌的一系列產品之滿意度認知後，品牌定位才算成功，此時死忠的粉絲群自然形成。後續產品只要將品質(含售後服務)、功能與訂價，配合好品牌的定位，死忠的粉絲群自會堅挺到底，游離客戶會被帶動而不再遲疑，銷售就能事半功倍。
在品牌忠誠度形成中，為了有效區隔出相近勞工貸款申請時間的競爭者，凝聚這些忠誠度，投射到品牌的圖標(icon)與口號(slogan)裡，這就更能雕塑出品牌的辨識度。
行銷的拿捏
每一個產品，不管其功能、品質、價位的位階，都有其對應的消費群，行銷只是做好產品與消費者門當戶對的結果，其手段須檢視行銷的前一級-自家產品的相對優勢，看有無辨識度或獨特性？能否將產品中優勢部分強調出來，使對應的消費群觸動到？
當產品有特點時，就依產品特點做行銷重點，即是產品行銷 ( product marketing ) 來跨越品牌障礙呈現產品的辨識度，正確而大量地吸引想買此產品特點的客戶上門，若能使對的客戶上門來買，則會達到公司賺錢，客戶感謝的雙贏結果。
如果沒有產品特點就只能偏重銷售端，行銷重點在呼喚使用過且滿意度高的客戶(粉絲)，若之前不曾留下品牌的印象，那廠商就是處於買方市場(白話文是任通路商宰割)。
當產品沒有(太大的)特點時，本身品牌效應又不高，即只能依賴通路行銷 ( channel marketing ) ，(當機立斷)依通路特質來行銷，以迎合通路的客戶需求為主。此時的行銷方式是集中於節約資源，只選擇區域性的、短期性的，與銷售有直接、立即掛鉤的通路商合作，明白是少賺還是賺的局面。
沒有行銷的銷售－不知如何行銷自己產品的特點、不願以行銷方式推廣產品的特點，則對的客戶不知上門購買。只好花力量在銷售上，以類似沿門托缽、大海撈魚方式敲門，這種亂槍打鳥或守株待兔的銷售方式，常會因賣給不對的客戶，造成誤會的開始，悲劇的結果 - 買過的客戶發誓不再上門，還逢朋友就訴苦。
行銷案例討論
2016年6月虹光盛總找我吃飯，要我想一想如何在一個成熟的MFP(Multifunktional Printer, 多功能事務機)市場，面對強大競爭者的環視下，銷售虹光的MFP？
這是相當具有挑戰的工作，虹光如同許多成功的台灣廠商，多年來不走代工(OEM)的路，但仍是在ODM領域，她為二、三十名牌廠商像HP、Fujitsu、Xerox、Samsung、Brother、Kodak、... 設計(ODM)出許許多多傑出的DTP 與Dokument掃瞄器，但都掛著各廠商的品牌，而非Avision的品牌。因此即使虹光生產過上億台的掃瞄器，優良的設計與傑出的品質，使得營業額與利潤在長期都是掃瞄器業界的領頭羊，但在世界市場上沒有品牌知名度，換句話說是上億個滿意度高的消費者都不知道虹光的存在。
早在90年代， 台灣生產的Scanner在世界的佔有率是90+%，後來美日Scanner廠家紛紛以印表機整合Scanner成MFP，把台灣的掃瞄器的(中階)市場都搶下來了，甚至像Samsung 去OEM 美國Lexmark 的印表機，亦加入Printer與MFP市場，2005年後台灣各家掃瞄器廠商， 因無設計印表機的能力， 也就一一被迫退出掃瞄器的市場。
2015年虹光(Avision)終於設計出Laser Printer的Engin, 也解決專利的問題，投資了上千萬美金成功發展出來MFP，做出台灣第一台黑白的MFP。之後花了2年時間，卻碰了許多軟硬不同的釘子，就是沒有MFP品牌商願意以合理價錢向虹光下定單，才發現公司是站在一個十字路口中，往後何去何從，虹光面臨到永續經營是走品牌行銷或是代工製造？
▲虹光生產過上億台的掃瞄器，但消費者都不知道虹光的存在。（圖／翻攝自維基百科）
想走代工製造，面臨品牌商下的掃瞄器定單日漸消瘦，公司想重振昔日營業額與利潤的榮景，虹光必須嘗試自行銷售到市場，但...
●MFP市場上的競爭者都是世界著名的品牌商，而終極消費者絕大多數都不知道Avision這個品牌。
●MFP市場上的競爭者都有不同的通路商，甚至在各大市場都有他們自已的據點，而虹光沒有這些組織。
●MFP市場上的競爭者都有其相當的銷售規模，這意味在同樣的品質，功能下，因生產的經濟規模較小， 虹光的生產成本會比競爭者都高。
●最難的地方在MFP已是成熟的產品，所以各家的MFP 在功能上無差異，如何做出產品的辨識度，用在品牌行銷上呢?
所以即使在虹光的MFP有同競爭者一樣的品質、功能下，仍面臨沒有品牌知名度，沒有通路，產品無差異化，生產成本又比競爭者高，如何銷售虹光的MFP呢?
即
●在市場上沒有通路商，如何找到會買此產品的潛在客戶?
●在生產成本比競爭者高的情況下，如何維持在市場上價錢的競爭力?
●在同樣的品質、功能甚至同樣價錢下，如何吸引客戶上門購買知名度不高的品牌?
●在如此眾多的困難下，如何賣出且賺到錢?
●在如此眾多的困難，進行任何動作時，如何預先將風險減到最低?
傳統的正合作法 - 品牌行銷對虹光目前的狀況 : 財力、物力與企圖心都不適合或無法短期定位在固定的位階上，沒有辨識度高的品牌定位，新產品就無法被目標客戶群矚目。而成熟的市場是意味著已有競爭者會以薄利多銷的方式在銷售，低價位絕不是好的做法。我想了1個多月，幸運地標出中國市場的一特定客戶群，可以適合類似通路行銷 ( channel marketing )的方式，希望以奇兵致勝為主。況且虹光沒有強而有力的代理商，與常態編組的銷售體系，採用奇兵本是針對特定客戶群/時間的任務編組，這是銷售費用上風險是最低的，又避開虹光組織的弱點，卻帶有小投資大回報的特點。
雖然虹光至今還未想採用我在video建議 (，與)，但這是一個非常好的行銷案例，希望有志走品牌行銷的廠商，能參考並及早思考自家未來經營的走向。最後對還在成功狀態的廠商，作一建議 :
永續經營
一旦廠商品牌定位成功後，工廠部分一定要分出去並各自獨立，以免產品與品牌定位不匹配時，品牌辨識度就模糊了，通路商與消費者就會不買單、媒體也會嘲笑; 品牌若等到自家產品匹配好，上市時機是可能錯過了，消費者的滿意度、忠誠度會逐漸下降的。
廠與商的功能與運作完全不同，廠、商都小的時候，在一起有彈性反應的好處; 當廠與商是不同大小或都大時，市場變化速度再快時，就成2人3腳齊跑步，不是慢就是跌。不管是廠是商，找到各自的核心競爭力，待在自己最熟悉的領域，領域過遠就分出去; 最適合的公司大小規模，規模過大就切出去，自然各自可發揮最大的競爭力，達到永續經營的地步。
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